Desarrollo y definición del aprendizaje organizacional timeline

Platón y Aristóteles definen la filosofía como la ciencia pura que se inclina hacia la búsqueda de la felicidad del hombre, que involucra el conocimiento de las cosas, de todo aquello que le rodea en su entorno próximo, cercano y lejano, en términos de la relación sujeto/sujeto y sujeto/objeto.

Taylor establece una secuencia de teorías y enfoques sobre conocimiento en la administración científica, y puso énfasis en convertir las experiencias de los trabajadores de las empresas en conocimiento científico objetivo. La difusión de la administración científica originó la teoría de las relaciones humanas que señala la importancia de los factores humanos para la administración.

Elton Mayo dirigió los experimentos de Hawthorne, los cuales demostraron que los factores sociales como la moral, el sentimiento de pertenencia a un grupo de trabajo y las habilidades interpersonales para entender el comportamiento humano, incrementaban los índices productivos.

Chris Argyris dirigió sesiones de formación de equipos con la alta dirección. Hizo extensas contribuciones a la teoría e investigación sobre capacitación, desarrollo organizacional y aprendizaje organizacional.

Mary Parker Follet et al. afirman que en las organizaciones las personas son susceptibles de tratamiento científico; en los seres humanos, los principios científicos pueden ser la clave del éxito junto con el conocimiento coordinado, ordenado y sistematizado.

Los síntomas iniciales de la llamada “nueva economía”, surgen con la aparición de los primeros computadores, la expansión de las multinacionales y la formación de un mercado internacional de capitales.

El término “aprendizaje organizacional” apareció por primera vez en una publicación de Miller y Cangelloti. Propusieron el modelo conceptual “adaptación-aprendizaje” para explicar por qué sólo algunas instituciones sobreviven a las exigencias de sus entornos a través del tiempo.

Cohen, March & Olsen crean el modelo de recipiente para basura donde resaltan el rol de la ambigüedad o el desorden en la organización, sin postular alguna idea válida acerca del aprendizaje de los individuos y las organizaciones, ni la creación activa de conocimiento.

Argyris y Schön crean una visión en la cual a las organizaciones les resulta difícil implementar el aprendizaje de doble ciclo basado en el cuestionamiento y la reconstrucción de perspectivas, marcos de referencia o premisas de decisión existentes. Ese argumento limita la consideración, de que algún individuo dentro o fuera de una organización conozca de manera objetiva el método y el momento adecuados para poner en práctica el aprendizaje de doble ciclo.

Porter propuso un nuevo sistema para analizar las ventajas competitivas llamado modelo de la cadena de valor que es una teoría sistemática que consiste en examinar todas las actividades de una compañía y cómo se relacionan, de igual forma creó el modelo de las cinco fuerzas para entender la estructura de una industria y cómo cambia.

Las empresas norteamericanas, en su proceso de competir con las japonesas, se dedicaron a estudiar las acciones que llevaban a cabo las empresas niponas para ser más efectivas en el desarrollo de productos, la solución de problemas de calidad y en satisfacer las necesidades de los consumidores.

Se centró en las variaciones que se iban presentando en la organización de los procesos: organizaciones más flexibles, competitividad internacional, aparición de distritos industriales, consolidación del mercado internacional de capitales, innovación de la gestión de la información y de las comunicaciones, y la formación de nuevas áreas de integración económica.

Pfeffer señala la importancia de las creencias al considerar que las organizaciones son sistemas de significados y creencias compartidos, que se transforma en una actividad crítica cuando la construcción y el mantenimiento del sistema de creencias han de asegurar la conformidad, compromiso y efectos positivos continuos de los individuos.

Peters y Waterman formularon un modo humanista de administración basado en que las compañías de excelencia promovían la igualdad de valores entre sus empleados, a través de su propia cultura corporativa la cual determina cómo se comporta y piensa una empresa.

Schein sustentó la necesidad de tener suficiente experiencia compartida para obtener una visión compartida, que se alcanza a través del tiempo laboral prolongado por años para considerarla como algo seguro y volverse inconsciente en el colectivo. En ese sentido la cultura pasa a ser un producto aprendido de la experiencia grupal.

Barnard puso especial énfasis en la importancia del conocimiento conductual para los procesos administrativos, lo que es diferente del conocimiento científico. Para este autor los líderes utilizan tanto el conocimiento científico obtenido de procesos mentales lógicos, como el conocimiento conductual extraído de los procesos mentales no lógicos; argumentando que este último es el más importante.

Senge propone la organización que aprende basada en la adopción de un pensamiento sistémico como disciplina que integre otras disciplinas en un todo coherente de teoría y práctica; el fomento de la maestría personal de la vida en los individuos; sacar fuera los modelos mentales prevalecientes y desafiarlos; la creación de una visión compartida; y trabajar en equipo. Se excluye la noción del desarrollo del conocimiento como aprendizaje.

Prahalad y Hamel tienen un enfoque de los recursos como un nuevo paradigma, se centra en las capacidades, las aptitudes, las habilidades o activos estratégicos, como fuente de ventajas competitivas sostenibles en las organizaciones.

El término aprendizaje organizacional y las teorías sobre la gestión del conocimiento conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en teoría organizacional, en negocios y en administración.

Brown y Duguid describieron el aprendizaje organizacional como “el puente entre el trabajo y la innovación”.

March dijo que los stocks de conocimiento son el input y el output de un conjunto de flujos o procesos de aprendizaje que hacen posible la exploración y la explotación de los conocimientos.

Simón basado en la teoría de Barnard sentó las bases de la teoría de la organización considerando que la función esencial de los ejecutivos en la organización es la toma de decisiones. Estudió la naturaleza de la resolución de problemas y de la toma de decisiones del ser humano a partir de la idea de que la capacidad cognoscitiva del ser humano para procesar información en un período corto es limitada.

Teece, Pisano y Shuen desarrollaron el concepto de capacidades dinámicas, como capacidad de la compañía de aprender, adaptarse, cambiar y renovarse en el transcurrir del tiempo; lo que implica búsqueda, descubrimiento y solución de problemas.

Stalk, Evans y Shulman tiene un enfoque sobre las competencias originadas en la capacidad, basada en las habilidades que se desarrollan en los procesos de negocios que incluyen la cadena de valor completa. Las habilidades más amplias transforman los procesos claves del negocio de una firma en capacidades estratégicas, conducentes al éxito.

Weick crea la teoría organizacional del dar sentido fundamentada en que la realidad es un logro continuo que surge de los esfuerzos por crear orden y dar sentido en retrospectiva a lo que acontece. La visión del autor se considera pasiva, porque carece de una visión proactiva de la organización que incluya la noción de caos creativo, que es un importante elemento para el proceso de creación de conocimiento.

Dogson dijo que, en la administración, el aprendizaje tiene un papel importante en la innovación, la estrategia, la productividad, la toma de decisiones y el cambio organizacional.

Según Gold, el clima organizacional para el aprendizaje está compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje. Las formas en que estas variables pueden bloquear el aprendizaje afectarán en la medida en que la identificación, definición, medida y adaptación de las variables que componen el clima de aprendizaje de las organizaciones contribuyen a una organización.

Gold manifiesta que el aprendizaje interorganizacional se produce en equipos de organizaciones de un corporativo. Mucha gente habla sobre ella, pero todavía nadie ha declarado ser capaz de proporcionar un modelo de trabajo para la organización que aprende, o el aprendizaje de las organizaciones.

La primera teoría sobre conocimiento que fue aprobada por la comunidad científica internacional corresponde a la creada por Nonaka y Takeuchi. Plantearon conocer cómo las compañías japonesas creaban la dinámica de la innovación, estableciendo la metáfora del juego del rugby para describir la velocidad y flexibilidad con las cuales estas firmas desarrollaban nuevos productos.

En opinión de la revista Strategic Management Journal, cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio: el incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico, la era de la información, el incremento en la intensidad del conocimiento y la emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.

Levitt y March describen a la organización basada en una rutina, dependiente de una historia y orientada a resultados, “de una manera que hace que las lecciones, pero no la historia, sean accesibles a los miembros de la organización.” El aprendizaje organizacional se transmite a través de la socialización, la educación, la imitación y así sucesivamente, y puede cambiar con el tiempo como resultado de interpretaciones de la historia.

Argrys y Schon identificaron tres niveles de aprendizaje que pueden presentarse en una organización: Aprendizaje individual (retroalimentación a un resultado inesperado (corrección de errores)), Aprendizaje de bucle doble (Los valores, estrategias y supuestos que rigen la acción se cambian para crear un entorno más eficiente), y Deuteroaprendizaje (Aprender sobre la mejora del sistema de aprendizaje en sí “aprender a aprender”).

Tarín dice que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes equipos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a ésta.

González de Rivera refiere que se debe facilitar la implicación de los empleados en la toma de decisiones; la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a la utilización de equipos de trabajo

Polanyi manifiesta que los individuos adquieren conocimiento cuando crean y organizan de manera activa sus experiencias. Es en este punto en el que se crea una relación similar a los fundamentos de la filosofía contemporánea japonesa, que establece un todo de ideas y acción sin basarse solo en lo teórico.

Según Nonaka y Takeuchi el conocimiento explícito es aquel conocimiento que se puede expresar con palabras y números, que puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales.

Nonaka et al., manifiestan que las comunidades de aprendizaje son unidades autónomas de trabajo generadas en un ambiente que estimula la autonomía y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados (visión del poder individual como multiplicador de los efectos de las intervenciones).

Nonaka y Takeuchi refieren que el aprendizaje individual se orienta hacia nuevas experiencias de conocimiento; las personas deben desarrollar la capacidad –no de llenarse de contenidos– sino de aprender a usar procesos que puedan modificar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

Ruggles et al., dicen que una comunidad de práctica es algo que emerge, es la raíz de la competencia básica, el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas.

Según Nonaka et al., al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor agregado a las organizaciones; el costo de aprendizaje se extiende a menudo para incluir también propiedad intelectual como patentes, marcas de fábrica, derechos de propiedad literaria, entre otras.

Nonaka et al., dicen que los valores y la cultura de las personas y de la organización (el ser) para la innovación, ¿hacia a dónde vamos?, se compone de ideales, intereses, sentido de identidad con el equipo y viceversa. La dignidad y el respeto, la justicia y los miembros del equipo también deben movilizar el conocimiento tácito de las personas externas a través de interacciones sociales.

La cultura de una organización orientada al aprendizaje, en palabras de Choo, está formada por un conjunto de técnicas e instrumentos que se utilizan para manejar la realidad y adaptarse a ella, las cuales constituyen en su conjunto el know-how de la organización, basado en conocimiento técnico muy concreto, susceptible de ser motivo de patentes de fabricación, así como elementos intangibles que caracterizan de forma clara a una organización.

Bontis; Vera y Crossan dicen que las variables fundamentales se caracterizan en dos dimensiones: una estática, constituida por los stocks de conocimiento –tácitos o explícitos– inmersos en la organización, y una dimensión dinámica, determinada por los procesos de aprendizaje que hacen posible la evolución de los stocks

Krogh et al., Etkin, Nonaka y Takeuchi, Polanyi y Dixon, Cutcher – Gershenfeld definen el conocimiento tácito como un saber en acción individual o social, de alta trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el know-how por estar fundamentado en relaciones humanas, hábitos comunes, símbolos y metáforas, creencias, intuiciones y realidades particulares.

Nonaka et al., y Choo refieren que la conversión del conocimiento se basa en la Socialización (transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o más personas), la Exteriorización (hacerse conocer por las personas que lo requieren para el desempeño de su trabajo), la Combinación (cuando los miembros de una organización intercambian información), y la Interiorización.

Cutcher et al., definen el conocimiento virtual como un momento de comprensión compartida, que es provocado por interacciones dirigidas hacia un cierto propósito, tanto individual como colectivamente. Es un momento de unificación en un proceso de dinámica de grupo en el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta formas aplicables.

Krogh, Ichijo y Nonaka manifestaron que, en muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación del conocimiento se ha reducido a un excesivo hincapié en la tecnología de información u otros instrumentos de medición.

Van Buren dice que la gestión del conocimiento implica adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos necesarios para la organización, así como crear un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para que los utilicen en lugar de volver a descubrirlos.

Davenport et al. indican que en cada fuente las convenciones del idioma nos obligan a analizar el conocimiento como un objeto que se puede “gestionar”.

Krogh et al., afirman que todas las comunidades de aprendizaje poseen rituales, lenguaje, normas y valores propios. El conocimiento social que éstos adquieren a través de esta experiencia es la clave para la eficaz creación de conocimiento y la formación del contexto facilitador adecuado.

Senge identifica que una fuente de aprendizaje físico es el Aikido, el arte marcial de la paz porque con el tiempo y la experiencia se desarrolla una actitud relajada y balanceada. Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse, que les permite comprometer la confianza de los demás en tiempos de crisis. Se puede aprender a servirse del cambio que nos rodea, como fuente de poder.

Senge refiere que las comunidades de compromiso se caracterizan por ser un equipo de individuos que crean un sentido de compromiso colectivo; desarrollan imágenes del futuro que todos desean crear, junto con los valores que serán importantes para llegar allá y las metas que esperan alcanzar por el camino.

Beazley ha establecido que el conocimiento derivado de fuentes, tanto humanas como inanimadas, es crítico para la productividad, la innovación y el desempeño de los empleados. Es importante garantizar que el conocimiento operativo crítico requerido para un desempeño de nivel superior sea conservado para ser transmitido a los empleados que vengan en el futuro, trátese de conocimiento tácito, virtual o explícito.

López muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativo, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos. Es una instancia que permite, encauzar los nuevos conocimientos y habilidades adquiridas por cada uno de los miembros en la construcción de un aprendizaje colectivo, que sirva a los objetivos organizacionales.

Muñoz-Seca propone que el aprendizaje organizacional se produce como consecuencia del aprendizaje personal; sólo los agentes que poseen un mecanismo de deducción pueden aprender. En las organizaciones, esto significa poder aumentar nuestras capacidades, no solamente acelerando la respuesta ante los requisitos variables de los clientes, o ante las nuevas tecnologías, sino también acelerando la innovación, utilizando al máximo las nuevas tecnologías y creando nuevos mercados.

Una memoria organizacional, según Muñoz-Seca et al., requiere complementar las bases de datos existentes con una base de datos de documentos para capturar la información documental relevante.

Prieto define la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento para actuar intencionalmente en entornos cambiantes.

Drucker acuñó el término de trabajador de conocimiento, en una sociedad en la que el recurso económico básico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino el conocimiento. Tienen un papel protagónico ya que se les presenta el reto de incrementar su productividad en un panorama competitivo, determinante de la configuración de la sociedad y la calidad de vida de los países industrializados.

Drucker otorgó importancia al conocimiento tácito al sostener que la única forma de aprender una técnica es siendo aprendiz, a través de la experiencia.

Garzón dice que la capacidad de aprendizaje de una organización está determinada por cuatro variables fundamentales: las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones de aprendizaje.