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Introducción de SWC como sistema único
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Recorte de personal
La recesión económica provoca la reducción del equipo de desarrollo. -
Despliegue mundial (Momento clave)
Se añade más personal para el desarrollo del proyecto, entre ellas Karin como Service Delivery Manager. -
Momento clave
Karin se da cuenta que la comunicación en el equipo de trabajo es nula, cada integrante se dedica a realizar sus tareas encomendadas y no existe una dirección que permita ver el rumbo del proyecto. -
Introducen Kanban (Momento clave)
Para poder obtener esta visión general del flujo de trabajo sin cambiar la manera de trabajar del equipo, introducen el método Kanban, todos sintieron personalmente las críticas por no cumplir y nadie se sintió particularmente feliz con la situación actual, por lo que era el momento idóneo para probar algo nuevo. -
Implementación de Kanban (Punto de equilibrio)
Los tableros Kanban se diseñaron para ajustarse al modelo de proceso comercial que el Grupo Volvo estableció como estándar para proyectos de más de 400 horas por persona, este modelo colocó puertas de decisión en etapas vitales del proyecto, lo que afectó el destino del proyecto. -
Primer lanzamiento (Punto de equilibrio)
A finales de octubre, el departamento de IT lanzó funcionalidades listas por primera vez desde el comienzo del año. -
Defectos (Momento clave)
Sin embargo, este lanzamiento trajo consigo una cantidad considerable de defectos por lo que Karin decidió crear una tabla Kanban designada exclusiva para estos, para que ella pudiera seguir el progreso de la reparación de defectos. -
Corrección de defectos (Punto de equilibrio)
En dos semanas, a mediados de noviembre, todos los problemas de producción se manejaron, arreglaron y probaron, y los requisitos se volvieron a publicar. La primera parte importante de un gran proyecto se lanzó con éxito. -
Métricas reveladoras (Momento clave)
En promedio, el tiempo de espera para un requisito del cliente fue de 60 días. En promedio, el tiempo de espera para un requisito del cliente fue de 60 días. (40 %) -
Andres y Karin identifican los problemas (Momento clave)
En un momento dado, cierto equipo, por ejemplo, analistas o arquitectos, estaría completamente sobrecargado, mientras que otros no estaban tan ocupados. Kanban actuó como una radiografía y abrió los ojos de todos "a la fea verdad". Dejaron de respetar los límites de trabajo en progreso y trabajar en modo cascada. -
Cambios drásticos
Karin sabia que era momento de hacer cambios drásticos y enfocarse en las entrega de alta calidad, para eso dividió las tareas restantes en historias más pequeñas para que todos pudieran mantenerse enfocados y podía observar el progreso diariamente y hacer ajustes si era necesario. -
Momento de equilibrio
Dejaron de hacer multitasking y respetaron nuevamente los límites de trabajo en proceso. Más que un tablero, la filosofía de Kanban se volvió el espíritu del equipo. -
Éxito
Una soleada tarde de domingo en Gotemburgo, el equipo de TI de SWC lanzó todas las 160 solicitudes de cambio planificadas para el proyecto de América, a finales de 2013, SWC se convertirá en el sistema global de reclamaciones de garantía para camiones y autobuses Volvo.