-
Cohen y Levinthal
"la capacidad de absorción de la organización no reside en un solo individuo sino que depende del vínculo existente entre un mosaico de capacidades individuales"
Capacidad de absorción: habilidad de una organización para reconocer, asimilar y aplicar conocimientos externos con fines comerciales.
Se compone de tres dimensiones:
habilidad para valorar conocimiento basado en experiencias pasadas
habilidad para asimilar dicho conocimiento
habilidad para aplicarlo en oportunidades tecnológicas -
March
Introdujo los conceptos de explotación y exploración, fundamentales para entender la ambidestreza organizacional.
Explotación incluye “refinamiento, producción, eficiencia, selección, implementación, ejecución” Exploración está descrita por conceptos como “búsqueda, variación, toma de riesgos, experimentación, juego, flexibilidad,
descubrimiento, innovación” -
Barney, J.
Realiza ajustes al concepto de CD que proviene de la teoría del crecimiento de la empresa propuesta por Edith Penrose en 1959, la cual caracteriza el conjunto de recursos, y sus repercusiones a través de la teoría basada en recursos de Wernerfelt -
Levinthal y March
Existe un tradeoff o conflicto entre explotación y exploración al interior de las firmas, la presencia de dinámicas organizacionales y tensiones de poder podrían permitir que una estrategia se imponga por lo que las firmas se especializan en explotación o exploración, lo cual podría exponerlas a los riesgos del aprendizaje (la trampa del éxito o la trampa de la explotación y la trampa del fracaso o la trampa de la exploración).
La ambidestreza inter-organizacional evita trade-offs -
Ghoshal y Bartlett
La ambidestreza estructural, destaca la importancia de crear un determinado contexto organizativo. Este contexto se refiere a los sistemas, procesos y creencias que dan forma a los comportamientos a nivel individual en una organización. -
Ghoshal y Bartlett
El contexto organizativo se crea y renueva mediante acciones de gestión tangibles. El contexto influye en las acciones de todos los que forman parte de la empresa. El desarrollo interactivo del contexto y la acción son clave de gestión y rendimiento de la empresa.
La disciplina, la flexibilidad, la confianza y el apoyo son las dimensiones primarias del contexto organizativo e influyen en los niveles de iniciativa individual, cooperación mutua y aprendizaje colectivo dentro de las empresas. -
Teece y Pisano
Habilidades y competencias que permiten la creación de nuevos productos y procesos y responder a cambios en el mercado. -
Tushman y O'Reilly
Propusieron que las organizaciones necesitaban
explorar y explotar simultáneamente, para ser ambidiestras.
Plantearon la ambidestreza organizacional como la capacidad de una empresa para ser eficiente en sus operaciones actuales mientras se adapta a cambios y oportunidades emergentes.
AO describe empresas que logran mantenerse en el tiempo con rendimientos superiores al promedio de la industria, combinando actividades de innovación radical e incremental basándose en sus capacidades internas -
Teece, Pisano y Shuen
Sentaron las bases para el estudio de capacidades dinámicas, destacando su importancia para la supervivencia y éxito en mercados volátiles.
Definición inicial de capacidades dinámicas:
la habilidad de integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para enfrentar cambios rápidos. -
Teece et al.
Aptitudes para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para responder rápidamente a cambios en el entorno circundante. -
Lane y Lubatkin
Tres enfoques de aprendizaje en el proceso de aprendizaje interorganizacional:
*aprendizaje pasivo: absorción de conocimientos que son explícitos en su naturaleza (ej; las especificaciones técnicas de procesos, revistas)
*aprendizaje activo: Ej: consultorías
*aprendizaje interactivo: desarrollar las capacidades de las empresas estudiadas en el contexto en que van a ser realizadas (una empresa aprende de otra) -
Eisenhardt y Martin
Complementaron y expandieron la definición inicial de CD, enfocándose en procesos específicos y rutinas que constituyen las capacidades dinámicas.
Definen las capacidades dinámicas como procesos y rutinas organizacionales que utilizan los recursos para modificar y crear nuevas estrategias en respuesta a los cambios del mercado. Mencionan que las DC son necesarias pero no suficientes para la ventaja competitiva. -
Luo
Capacidad para extraer beneficios económicos basados en recursos actuales y para desarrollar nuevas capacidades. -
Bell
La resiliencia organizacional es entendida como: “la capacidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios imprevistos, incluso la interrupción caótica. Es la capacidad de recuperarse y, de hecho, de rebotar hacia adelante con velocidad, gracia, determinación y precisión” -
Zahra and George
Capacidad de absorción CA: modelo de dos factores que pueden ser analizados por separado pero con roles complementarios,
CA potencial: capacidades de adquisición y asimilación del conocimiento.
CA de realización: etapas de transformación y explotación del conocimiento. -
Zollo y Winter
Subrayaron el papel del aprendizaje y la evolución del conocimiento organizacional en la formación de CD.
Las CD son desarrolladas a través de la acumulación de experiencias y aprendizaje organizacional, destacando los procesos de codificación y articulación del conocimiento.
CD: Aprendizaje colectivo, para generar y modificar rutinas operativas para obtener niveles más altos de eficiencia. Actividades realizadas por equipos estables que modifican las rutinas operativas de una empresa -
Winter
CD: Rutinas que impulsan cambios.
Clarificó la relación entre capacidades dinámicas y operativas, proporcionando un marco más detallado para su análisis.
Capacidades operativas: rutinas diarias
Capacidades dinámicas: rutinas que modifican capacidades operativas
Argumenta que las capacidades comunes incorporan la eficiencia de las actividades diarias basadas en la mejor tecnología y personal cualificado. -
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A
Una DC es 'la capacidad de una organización para crear, ampliar o modificar su base de recursos' -
Lepak et al.,
La ambid. contextual está unida a la dirección de personas, prácticas de dirección de rrhh que desarrollen flexibilidad, motivación y compromiso. Examinan las relaciones entre cuatro tipos de empleo y el rendimiento empresarial (basado en el conocimiento, basado en el trabajo, contrato y alianzas).
Indican que un mayor uso del empleo basado en el conocimiento y el trabajo por contrato (vs trabajadores externos) están positivamente asociados con rendimiento de la empresa. -
Bowman y Ambrosini
Capacidad para renovar recursos de acuerdo con los cambios en el entorno. -
Vargo y Lusch
Introducen dos enfoques para la creación de valor:
Enfoque tradicional: centrado en la lógica de los bienes.
Enfoque emergente: centrado en la lógica del servicio. -
Wade y Hulland
Discutieron el papel de los recursos de TI en la ventaja competitiva. -
He y Wong
Confirma la relación de la AO con la innovación, especialmente, con la innovación tecnológica.
La innovación, por el lado de la explotación es diseñada para reunir las necesidades que emergen de los consumidores o del mercado. -
Gibson y Birkinshaw
Propusieron la ambidestreza contextual, donde los individuos dentro de la organización pueden balancear actividades de explotación y exploración en su trabajo diario, promoviendo el establecimiento de sistemas que animen a los colaboradores a realizar sus propios juicios acerca de cómo dividir su tiempo entre ambas actividades.
Describen la ambidestreza estructural como la creación de mecanismos que permiten alternar entre explotación y exploración en diferentes unidades organizativas. -
Atuahene-Gima
Las orientaciones de clientes y competidores garantizan inversiones simultáneas para explotar las competencias existentes en materia de innovación de productos y explorar nuevas. La relación entre la exploración de competencias y el rendimiento de la innovación radical se ve positivamente moderada por la coordinación interfuncional. La orientación al mercado puede impedir que una empresa se convierta en operativamente eficiente pero estratégicamente ineficiente. -
Berghman et al.
Centran su análisis en cómo la creación de valor permite a las organizaciones obtener beneficios a través de productos y servicios valiosos para los clientes. -
Gupta, Smith y Shalley
Argumentan que la exploración y explotación se consideran actividades organizativas en competencia y su equilibrio se logra mediante la separación estructural o temporal. -
Jansen et al.
Incorporan aspectos relacionados con el entorno.
*los entornos de alta competencia moderan positivamente el efecto de la innovación de explotación sobre el desempeño financiero.
*los entornos con alta dinámica moderan en el efecto de la innovación de exploración sobre el desempeño. -
Lane et al.
La capacidad de absorción es la capacidad de una empresa para utilizar el conocimiento externo a través de tres procesos secuenciales:
(1) reconocer y comprender los nuevos conocimientos fuera de la empresa que puedan ser valiosos mediante un aprendizaje exploratorio,
(2) asimilar nuevos conocimientos valiosos mediante
aprendizaje transformador, y
(3) utilizar los conocimientos asimilados para crear nuevos conocimientos y productos comerciales mediante el aprendizaje explotador -
Zahra et al.
CD: Habilidades para reconfigurar los recursos y rutinas de una empresa. -
Henry Chesbrough
Introdujo el concepto de innovación abierta, donde las empresas utilizan tanto ideas internas como externas para desarrollar sus tecnologías.
Permite a las organizaciones ser más flexibles y responder más rápidamente a las oportunidades del mercado al colaborar con socios externos. -
Helfat et al.
Ofrecieron una visión más práctica y observable de las capacidades dinámicas, facilitando su estudio empírico.
Definición de capacidades dinámicas como la capacidad de una organización para propósitos estratégicos, observables a través de la creación, extensión y modificación de recursos. Refieren a la capacidad de crear, amplificar o modificar la base de recursos de la organización. -
Teece
Descompuso el concepto en componentes manejables y analizables. Tres componentes clave:
*detectar y configurar oportunidades y amenazas; *aprovechar oportunidades;
*mantener competitividad mediante reconfiguración de activos y estructura organizacional.
Explica cómo analizar y definir las oportunidades (y amenazas) implica creatividad, aprendizaje y actividades interpretativas.
CD: capacidad para aprovechar oportunidades y para reconfigurar activos tangibles e intangibles de la empresa. -
Sidhu et al.
(Inspirados por la división de Zahra y George, 2002) Hace hincapié en que la definición original de capacidad de absorción está sesgada hacia el conocimiento tecnológico. Proponen que el conocimiento externo se pueda dividir en tres categorías, como sigue:
(1) nuevas tecnologías (absorción de conocimientos por parte de la oferta);
(2) nuevos mercados (absorción de conocimientos por parte de la demanda); y
(3) nuevas regiones (absorción espacial del conocimiento) -
Rink y Ellemers
Proporcionan una visión sobre la cultura organizacional requerida para la ambidextralidad contextual, enfocándose en la diversidad organizativa y la visión compartida. -
Pablo et al.
Reconocen tres fases en el desarrollo de capacidades dinámicas: identificación, construcción y gestión. -
Wang y Ahmed
CD: Orientación conductual de una empresa para integrar, reconfigurar, renovar y recrear sus recursos y capacidades en respuesta a cambios en el entorno circundante para alcanzar y mantener ventaja competitiva. -
Døving & Gooderham
CD incluyen rutinas estables, sistemas y procesos que son visibles, conocidos y normalmente diseñados para provocar nuevas configuraciones de recursos. -
Robert C. Wolcott y Michael J. Lippitz
Modelos de iniciativas emprendedoras:
*M Incubadora (Enabler Model) proporcionar recursos y apoyo a los empleados para que puedan desarrollar sus ideas emprendedoras (creación de nuevas unidades)
*M de Escalador (Producer Model) Unidad Centralizada responsable de la innovación dentro de la empresa.
*M Defensor (Integrator Model) integrar la innovación con responsabilidad compartida por todas las áreas de la organización.
*M Facilitador: flexibilización y uso de modelos anteriores -
Tim Brown
Define el Design Thinking como un enfoque centrado en el usuario para la innovación; se centra en la empatía, la definición del problema, la ideación, la creación de prototipos y las pruebas. -
Delgado et al.
Define las capacidades dinámicas como “aquellas que posee la empresa para adecuarse a los cambios que emergen en el entorno” -
Garvin, Edmondson y Gino
Organización de aprendizaje - Parte 2
Procesos y prácticas concretos de Aprendizaje
*Generación, recopilación, interpretación y diseminación de la información
*Experimentación para desarrollar y someter a prueba nuevos productos y servicios
*Recolección de información para rastrear tendencias competitivas, de clientes, y tecnológicas
*Análisis e interpretación disciplinados para identificar y resolver problemas
*Educación y capacitación para desarrollar a los empleados -
Garvin, Edmondson y Gino
Organización de aprendizaje - Parte 3
Liderazgo que refuerza el aprendizaje:
Cuando los líderes cuestionan y escuchan en forma activa a los empleados, impulsando así el diálogo y el debate, las personas se sienten motivadas a aprender, -
Garvin, Edmondson y Gino
La organización de aprendizaje - Parte 1
*Entorno que apoye el aprendizaje:
Seguridad psicológica (error o cuestionamientos no son castigados en ninguno de los niveles, sino que hay sentimiento de comodidad al expresarse)
*Apreciación de las diferencias (conciencia de las ideas discordantes)
*Apertura a las ideas nuevas (motivación para tomar riesgos y explorar lo desconocido)
*Tiempo para la reflexión (pausa en la acción y evaluación reflexiva de los procesos de la organización). -
Osterwalder y Pigneur
Definen los modelos de negocio y distinguen entre modelos de negocio con fines de lucro y sin fines de lucro, enfatizando la importancia de los modelos de negocio sustentables. -
Christensen y Johnson
Innovaciones en modelos de negocio han transformado industrias y creado nuevas oportunidades económicas.
Escuchar demasiado a sus clientes actuales impide invertir en tecnologías disruptivas.
Las tecnologías disruptivas empiezan en nichos de mercado desatendidos o mal atendidos por las tecnologías actuales.
La lógica de inversión guiada por el retorno sobre la inversión (ROI) puede ser una trampa.
Equilibrar el portafolio invirtiendo en combinación de tecnologías sostenidas y disruptivas. -
Simsek, et al.
Cuatro tipos de AO: armónica, cíclica, particional y recíproca, dimensiones temporal y estructural.
*Ambidestreza Armónica - Equilibrio Simultáneo: explot/explor simultáneas. Integración Estructural: unidadades no separadas Cultura Colaborativa: promueve la colaboración y flexibilidad
*Ambidestreza Cíclica: Secuencialidad Temporal: alterna entre periodos dedicados a la explot y periodos dedicados a la explor.
Fases Distintas
Transición entre fases planificada y gestionada estratégicamente. -
Raisch et al
La AO ha emergido como unconcepto en la Teoría Organizacional para dar respuesta a la necesidad de las organizaciones de mantener un desempeño sostenido.
Incluyen a las relaciones inter-organizacionales como posible fuente de ambidestreza
Las firmas pueden conseguir la ambidestreza a través del mercado (e.g., outsourcing) o por mecanismos híbridos (e.g., alianzas o relaciones inter-organizacionales). Este debate se ha visto en la literatura como una tensión entre lo interno y lo externo -
Rothaermel y Alexandre
Evidencian una relación de U invertida en el efecto de la mezcla de fuentes de tecnologías nuevas (exploración) y conocidas (explotación) sobre el desempeño. En este estudio, las moderaciones principales se dan por parte de la capacidad de absorción, el tipo de entorno (dinámico o competitivo) y las características de las firmas (edad, tamaño, sector industrial). Evidencian el efecto de la mezcla de recursos internos y externos de explotación y de exploración sobre el desempeño. -
Jansen et al.
Fuentes internas de AO: hace referencia "a las rutinas y procesos mediante los cuales las organizaciones movilizan, coordinan e integran conjuntamente esfuerzos de exploración y de explotación"
Enfoque intra-organizacional que busca evidenciar las fuentes de ambidestreza organizacional en los diferentes niveles directivo, equipos senior, mandos medios e individuos. Incorporan teorías asociadas con el liderazgo, el aprendizaje, los procesos de grupo, mandos superiores e incentivos. -
Ambrosini y Bowman
Las capacidades dinámicas son un proceso que impacta en los recursos. Enfatizaron la necesidad de claridad conceptual y rigor metodológico en la investigación sobre capacidades dinámicas.
Plantean la discusión sobre la ambigüedad en la conceptualización y medición de capacidades dinámicas, argumentando la falta de distinción clara entre diferentes tipos de capacidades. -
Barreto
Las capacidades dinámicas implican tanto el desarrollo de habilidades o capacidades como también la optimización de procesos o rutinas.
Llamada a la acción para refinar y clarificar el concepto de CD, sugiriendo áreas específicas para más investigación.
Realiza la revisión crítica de la literatura sobre capacidades dinámicas, identificando inconsistencias y proponiendo una agenda de investigación para abordar estas lagunas. -
Osterwalder y Pigneur
Modelos de negocio: cómo una organización crea, entrega y captura valor.
Desarrollaron el Business Model Canvas compuesto por 9 bloques -
Kauppila
La ambidestreza inter-organizacional supone el desarrollo simultáneo de la explotación y
de la exploración apoyándose en relaciones inter-organizacionales.
Establecer relaciones con empresas exitosas en explotación y en exploración minimiza los riesgos de la trampa del éxito y/o la trampa del fracaso, ya que se pueden aprender las mejores prácticas de otras organizaciones para evitar los efectos nocivos de la explotación y de la exploración -
Lavie et al.
Elaboran un marco de referencia para desarrollar la investigación sobre la ambidestreza en los ámbitos organizacional e interorganizacional.
En el ámbito inter-organizacional los autores sugieren yuxtaponer los contextos organizacional e interorganizacional de la explotación y de la exploración. -
Kristal et al.
Estudian el efecto de la ambidestreza en relacion a Teoría de las capacidades dinámicas, T de la firma basada en el conocimiento y Ley de requisito de variedad (la organización debe mantener un mínimo de diversidad en su interior para sobrevivir).
Sugieren que existe una mediación de las capacidades competitivas en el efecto positivo de la ambidestreza sobre el desempeño
Permite a las firmas obtener mayor eficiencia mientras buscan oportunidades de mejora mediante relaciones interorganizaciones -
Eric Ries
Desarrolló el concepto de Lean Startup, una metodología para desarrollar negocios y productos mediante ciclos cortos de desarrollo (iteraciones), validación de hipótesis y aprendizaje continuo: Construir: Desarrollar rápidamente un producto mínimo viable (MVP). Medir: Obtener feedback del cliente real.
Aprender: Validar o invalidar las hipótesis iniciales y ajustar el producto en consecuencia. -
Pariente
La gestión del cambio significa definir y adoptar estrategias corporativas, estructuras, procedimientos y tecnologías para hacer frente a los cambios en las condiciones externas y el entorno empresarial -
Parmigiani y Rivera-Santos
Las relaciones inter-organiz pueden ser una
fuente externa de recursos y capacidades sin incurrir en costos de adquisición completa.
Ambid inter-organizacional: marco teórico aborda estudio de las relaciones inter-organizacionales
Introducen conceptos de co-explotación y co-exploración para describir dos aspectos de las relaciones inter-organizacionales.
La co-explotación: utilización y expansión del conocimiento existente
La co-exploración: la creación de nuevo conocimiento y actividades. -
Wijk et al.
La capacidad de una empresa para reconocer el valor de la información externa y explotarla no depende sólo del conocimiento previo de la empresa y de sus empleados, sino también de los procesos de trabajo organizativos, de la capacidad de los empleados para ver nuevas conexiones e incentivos que están en su lugar para reducir la inercia en los flujos de conocimiento.
Para que se absorba el conocimiento externo, éste "debe llegar a las personas adecuadas en el momento oportuno" -
Protogerou, Caloghirou y Lioukas
Aportaron evidencia empírica sobre la importancia de las capacidades dinámicas para el éxito organizacional, reforzando la relevancia del concepto.
Relación entre capacidades dinámicas y desempeño organizacional, indicando que influyen indirectamente en el desempeño a través de efectos sobre las capacidades operativas. -
Ortega Alvarez, et al.
Desarrollar nuevos productos requiere obtención, procesamiento e interpretación de información para desarrollar ideas, evaluar viabilidad técnica, de fabricación y económica.
1. Explotación de Capacidades Actuales
2. Apalancamiento de Capacidades Comerciales actuales combinadas con nuevas capacidades tecnológicas.
3. Apalancamiento de Capacidades Tecnológicas con nuevas capacidades comerciales.
4. Exploración de Nuevas Capacidades tecnológicas y comerciales para innovar en productos nuevos. -
Prieto y Pérez Santana
Teoría de la gestión estratégica de recursos humanos para identificar prácticas que permitan a las personas desarrollar actividades de explotación y de exploración de manera simultánea, en un contexto que favorezca este propósito -
Nagji y Tuff
Proponen un marco para gestionar el portafolio de innovaciones en las organizaciones. Su enfoque ayuda a las empresas a balancear proyectos incrementales y transformacionales para maximizar el impacto innovador. -
Birkinshaw y Gupta
Los equipos multifuncionales son la clave para crear innovaciones. Una empresa puede cambiar entre diferentes modelos organizativos, centrándose en la explotación durante un período y luego pasar al modo de exploración. -
O'Reilly y Tushman
P1. Líderes deben equilibrar gestión diaria con la identificación de nuevas oportunidades.
Describen amb. contextual, secuencial y estructural. Solo la estructural hace mención al desarrollo simultáneo de un balance entre explotación y exploración, por medio de subunidades separadas o por desarrollo de competencias, procesos y culturas asociadas con la explot/explor.
Empresas exitosas separan sus procesos explot/explor en unidades de negocio diferentes con vínculos estrechos a nivel ejecutivo -
Gutiérrez
Cultura organizacional orientada al cambio y la innovación: “un conjunto de valores, creencias, hábitos, normas y principios que han aceptado e interiorizado un grupo de personas y que es importante para la organización” -
Roldán
El cambio se da más fácilmente en estructuras que propenden más por la flexibilidad, la adaptación y la discusión. Cuando ocurre un cambio en la organización, las personas tienen que poder desaprender lo anterior para poder asimilar lo nuevo, aún a riesgo de equivocarse. -
Junni et al.
Meta-análisis, que estudia el efecto de la ambidestreza sobre el desempeño. Concluye que la ambidestreza tiene un efecto positivo sobre el desempeño y que se deben abordar los contextos en los cuales la ambidestreza afecta el desempeño para determinar cuándo y cómo esto sucede. Las unidades de análisis que se aborda, principalmente en el ámbito organizacional, son las firmas. -
O'Reilly y Tushman
P2. Para prosperar a largo plazo las compañías necesitan variedad de esfuerzos de innovación, buscar constantes innovaciones incrementales en productos y operaciones existentes buscando eficiencia y la generación de mayor valor a los clientes (explotación o defensa y crecimiento del negocio actual).
Tambien detectar oportunidades en el entorno para en el mediano y largo plazo proponer innovaciones adyacentes o disruptivas o avances radicales que alteran la base de la competencia. -
Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith
Complementan el Business Model Canvas con el Value Proposition Canvas, que se centra en diseñar productos y servicios que los clientes realmente desean. -
Teece
Refuerza que las capacidades dinámicas resultan no solo de procesos organizacionales, sino también de decisiones estratégicas conscientes.
Desarrollo continuo del concepto, enfatizando la importancia de decisiones gerenciales y la gobernanza organizacional en el desarrollo de capacidades dinámicas. -
Wang y Rafiq
En el centro de la AO se encuentra un debate clave sobre si la exploraciones y la explotaciones son facetas competitivas o complementarias de las decisiones y acciones empresariales.
Definen la AO como una metáfora de la capacidad de las empresas para explorar y explotar competencias. La explotación favorece la innovación incremental y el rendimiento a corto plazo, mientras que la exploración es necesaria para la innovación radical y el éxito a largo plazo. -
Espinoza
Una organización que quiera fomentar la innovación debe contar con rasgos culturales:
Desarrollar una aceptación al cambio en todos los miembros de la organización (cultura con niveles bajos de resistencia)
Fomentar las nuevas ideas comprometiendo a todos los niveles (cultura con altos niveles de creatividad) Permitir mayor interacción entre los grupos (cultura cercana)
Ser tolerante con los cambios (cultura que ve el error como una oportunidad de aprendizaje)
Ofrecer reconocimiento. -
Stettner y Lavie
Estudian no solo un modo inter-organizacional sino que combinan y comparan la efectividad de modos externos como las alianzas y las adquisiciones con modos internos para llevar a cabo actividades de explotación y de exploración. Sus resultados relevan que explorar de manera externa por medio de adquisiciones o alianzas y explotar de manera interna favorece el desempeño de la firma. -
Garzón Castrillón
Relación entre las CD y estrategia empresarial.
Inversión en competencias centrales y unidades de producto-mercado como parte del proceso de desarrollo de CD.
Gerentes monitorean inversiones para garantizar coherencia entre planes y objetivos a largo plazo.
Evaluar la rentabilidad de sectores específicos para comprender el valor y las perspectivas futuras.
Enfoque proactivo en la búsqueda y reconocimiento de información relevante.
Generación de rupturas de rutinas y la adaptación al entorno. -
Kauppila
Plantea que a pesar de existir el punto de vista que sugiere que la co-explotación y la co-exploración llevan a un mayor desempeño, cuando se persiguen ambas actividades al mismo tiempo, los resultados apuntan a la perspectiva que plantea que realizar las dos actividades de manera simultánea llevan a un desempeño mediocre en ambas por los trade-offs que se presentan (i.e., competencia de recursos escasos) -
Joyce y Paquin
La creación de valor como una capacidad clave para el aprendizaje, la innovación y el emprendimiento dentro de las organizaciones. -
Teece
Las capacidades dinámicas involucran el desarrollo de habilidades de liderazgo para la gestión y están sostenidas parcialmente por rutinas y procesos (organizacionales). -
Bai y Ren
Exploran cómo la orientación emprendedora puede moderar la relación entre ambidestreza organizacional y desempeño innovador. Sugieren que una fuerte orientación emprendedora facilita la implementación efectiva de estrategias de ambidestreza. -
Katharina Stelzl, Maximilian Roglinger, Katrin Wyrtki
Modelos de madurez: evaluar estado actual y desarrollar estructura de mejora de capacidades.
Evaluación Inicial: Diagnóstico.
Desarrollo de Capacidades: Implementar programas de formación y desarrollo (individuales y colectivas).
Estructuras y Procesos: Diseñar estructuras organizativas, incluyendo la creación de unidades separadas o la implementación de roles flexibles.
Cultura y Liderazgo: Fomentar una cultura organizacional que valore y apoye la eficiencia operativa e innovación. -
Claver-Cortés et al.
Tres capacidades para desarrollo de la OA
1) Estructural: diseños orgánicos
para unidades de exploración y diseños mecánicos o burocráticos para unidades de explotación)
2) Liderazgo transformacional (comportamiento carismático, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada de
los seguidores)
3) Contextual: dirección de personas con mecanismos sociales y de comportamiento (sistemas, procesos y creencias) para desarrollar flexibilidad, motivación y compromiso -
Teece
Para diseñar, evaluar e implementar un modelo de negocio, es crucial entender las necesidades del mercado y cómo las capacidades de la empresa pueden resolver problemas de los clientes.
Capacidad para identificar clientes con necesidades no satisfechas a la vez de aprovechar la capacidad para aprovechar las oportunidades generadas por las tecnologías de la información/IoT para mejorar las capacidades dinámicas presentes en la cadena de suministro. -
Ferreira, Coelhoa, y Moutinho
Analizan cómo las capacidades dinámicas, la creatividad y la capacidad de innovación impactan en la ventaja competitiva y el desempeño de la empresa. Enfatizan la importancia de la orientación emprendedora en este contexto. -
Perdomo-Charry et al.
Capacidad de innovación:
Capacidad que incluye el desarrollo de nuevos productos y servicios, métodos de producción, identificación de nuevos mercados y descubrimiento de nuevas oportunidades.
Importancia de gestionar correctamente una cartera de proyectos de innovación, asegurando un equilibrio entre proyectos de corto y largo plazo, así como la alineación con la estrategia corporativa. -
Fourne et al.
Muestran que la exploración y explotación no tienen por qué ser concebidas como contradictorias sino que pueden reforzarse mutuamente.
Tanto grandes como pequeñas empresas se benefician de la separación estructural.
En las industrias de alta tecnología y manufactureras el enfoque de separación estructural es propicio para lograr un equilibrio entre exploración y explotación, mientras que en las industrias de servicios puede ser preferible el enfoque contextual. -
Rubina Chakma , Justin Paul and Sanjay Dhir
Ambidextresa contextual: habilidad de los empleados para tomar decisiones que permitan equilibrio entre explotación y exploración.
Ambidestreza estructural: la creación de unidades separadas para la explotación y la exploración.
Cultura de Innovación: Fomentar una cultura que valore tanto la eficiencia operativa como la innovación continua.
Liderazgo Ambidiestro: Desarrollar líderes capaces de gestionar la dualidad entre explotación y exploración -
Pertusa-Ortega, et al.
Microfundaciones: Cómo los individuos contribuyen a la ambidestreza organizacional.
*Desarrollo de Capacidades Individuales para alternar entre explor-explot.
*Diseño de Roles Flexibles
*Integración de Niveles: interacción entre niveles individuales, de equipo y organizacionales.
*Liderazgo Transformacional: líderes que inspiren y motiven a los empleados a ser ambidiestros -
Pulsiri et al
Relación triangular:
*Prospectiva Estratégica: captar más oportunidades y minimizar los riesgos anticipando el futuro y preparandose para responder en el momento adecuado.
*Aprendizaje Organizacional: procesos para generar e integrar nueva información y conocimiento. Previsión estratégica para enfrentar desafíos e incertidumbre de los cambios delentornos empresarial y general.
*Evitar factores que generan fracaso en respuesta a la incertidumbre: alta tasa de cambio, ignorancia, e inercia -
Yuan et al.
Importancia de equilibrar el aprendizaje ambidiestro, las capacidades dinámicas y el diseño de modelos de negocio MN en entornos empresariales dinámicos (en función de sus objetivos de innovación y eficiencia).
Equilibrio adecuado entre la innovación y la eficiencia en MN.
Adaptación a la Dinámica Ambiental.
Colaboración y Alianzas Estratégicas permita acceder a recursos complementarios y fomentar la innovación. -
Reeves, M. y Job, A
Co-ambidestreza: Búsqueda de sinergia con los clientes de la compañía.
Propone atender a los clientes que están en búsqueda de nuevas soluciones y variaciones en sus productos, servicios y procesos, (buscan ventaja comparativa).
Reconocer y aprovechar la ambidestreza del cliente e interactuar directamente, tanto con las demandas de novedades de corto plazo de sus procesos de explotación, como con las demandas no inmediatas que surgen de su proceso de exploración: polinización cruzada.